Dlaczego menedżerowie nie podejmują decyzji?

Share

W „płynnej nowoczesności”, w której dominującym przekonaniem jest pewność co do tego, że wszystko może się zmienić, nie dziwi wcale pojawiający się u ludzi lęk przed nieznaną przyszłością. Przewidywania socjologów, potwierdzają się; być może jesteśmy w momencie, kiedy nowe jeszcze nie nadeszło, a stare czasy i systemy postępowania odeszły już do lamusa. Nowe – dopiero musi być nazwane i wykrystalizować się. Wyrasta na kanwie zmurszałych założeń i mitów, np. o tym, że każdy ma równe szanse, wystarczy tylko dostatecznie c i ę ż k o pracować.

Jak w takiej sytuacji może zachowywać się osoba, taka jak menedżer, działająca pod wpływem różnych, nierzadko przeciwstawnych dążeń. Wymienię tylko kilka z nich:

  • dążenie do bezpieczeństwa,
  • dążenie do autonomii i wolności,
  • dążenie do samorozwoju,
  • dążenie do kontroli,
  • dążenie sympatii i przynależności społecznej,
  • dążenie do władzy.

Przykład uwikłania menedżera w przeciwstawne dążenia: „Szef mówi mi, żeby zespół dał z siebie wszystko – jak mam to zrobić, skoro i tak pracują po godzinach i już teraz w zespole brakuje motywacji?” Przykładowe działanie to obiecanie dodatkowej premii albo wzięcie na siebie części obowiązków, aby spełnić oczekiwania szefa. Opisana sytuacja dotyczy zatem menedżera, który w swoim procesie decydowania kluczy pomiędzy dążeniem do spełnienia oczekiwań szefa i nie narażeniem się kolegom z zespołu.

Nie odnajduje przy tym nowego rozwiązania, aby pogodzić przeciwności. W istocie nie podejmuje żadnej konstruktywnej decyzji. Dochodzi raczej do czegoś w rodzaju „zgniłego kompromisu”. Bo przecież konstruktywne w tej sytuacji mogłoby być na przykład zastanowienie się nad tym, które z obowiązków są pilne, które zaś mogą poczekać. Z których można zrezygnować, bo zajmują tylko czas i nie dają spodziewanych efektów. Może część spraw, które wysysają energię z zespołu można zautomatyzować, poprzez zmianę procedur postępowania.

Co blokuje menedżera przed tym aby podjąć decyzję? Jedną z przyczyn takiego postępowania jest ogarniający go lęk przed konsekwencjami ze strony szefa, albo kolegów wskutek ich obniżonego nastroju. Lęk ten stanowi czubek góry lodowej. Opiera się na całej „piramidzie strachu”. Są to min. obawy związane z systemowo uwarunkowaną rywalizacją o odrobinę stałości, w coraz bardziej „płynnej rzeczywistości” rynku pracy. Podjęta przez menedżera kwasi-decyzja przypomina w ten sposób chwytanie się deski na środku wzburzonego morza.

Jedną z najbardziej paradoksalnych przyczyn nie podejmowania decyzji jest to, że i tak prędzej czy później podejmą się bez ciebie.

Istotą działania menedżera w opisanym przypadku jest asekuracyjność, wynikająca z tego aby ominąć problem, a nie stawić mu czoła. Ta asekuracyjność będzie być może determinowała jego działania i wpłynie na zadowolenie z pracy, jego efektywność i rozwój zawodowy. Dlaczego tak się dzieje?

W krótkim okresie, bezpieczniej jest zachować stan pozornej równowagi wynikający z faktu, że uniknęło się przykrych konsekwencji. Oczywiście długookresowo nie przynosi to żadnych rezultatów. Fakt niepodejmowania aktywnego działania wynika czasem też ze stanów nerwicowych. W tym kontekście mówi się o inercji, czyli właśnie braku aktywności na wielu poziomach działania.

Co może pomóc w rozwiązaniu tych problemów:

  • Przypomnij sobie ludzi, których uznajesz za znane autorytety. Przyjrzyj się ich niezależności i zgodzie na własną odmienność, poglądów, charakteru, odbioru rzeczywistości.
  • Przypomnij sobie sytuacje, w których wyciągnąłeś korzyści pomimo „wychylania się, w zgodzie ze sobą”.
  • Przyjrzyj się sobie. Które twoje działania pełnią funkcję wyłącznie wizerunkową i asekuracyjną? Sprawdź jaki wysiłek ponosisz na utrzymanie status quo.
  • Wzmocnij te atrybuty, które uznajesz za naturalne i spójne z twoimi wartościami funkcje twojej osobowości
  • Ujawniaj je otwarcie przy nadarzających się okazjach. Zobacz ile przyjemności i świeżej motywacji niesie ze sobą naturalna ekspresja siebie.
  • Pozwól sobie na popełnianie błędów decyzyjnych, analizuj je i wyciągaj z nich pro aktywne wnioski.
  • Decyduj także we własnych sprawach osobistych.
  • Daj sobie czas i przestrzeń na dokonanie tych zmian.
(Visited 155 times, 1 visits today)
Share

Paweł Wojciechowski

Trener - Praktyk. Menedżer wyższego szczebla (Dyrektor Operacyjny, Dyrektor Handlowy), specjalista w zakresie negocjacji, zarządzania, technik sprzedaży i obsługi klienta. Karierę zawodową rozpoczynał w 2000 roku od stanowiska Przedstawiciela Handlowego w CPP Toruń Pacific (Grupa Nestle) a następnie Przedstawiciela Medycznego w Bristol-Myers Squibb. W latach 2003 - 2005 Dyrektor Operacyjny i Współwłaściciel biura podróży Ekotrek. Od 2005 roku związany z Fly Away Travel początkowo jako Account Manager a następnie Dyrektor Handlowy. Z sukcesem zarządzał działem handlowym doprowadzając do ponad 26% wzrostu sprzedaży usług całej firmy. Był odpowiedzialny m.in.: za wyniki handlowe firmy, opracowanie planów rocznych dla działu handlowego, prowadzenie negocjacji z dostawcami oraz kluczowymi klientami. W latach 2009 - 2010 Dyrektor Handlowy w Weco Travel. Odpowiadał za przygotowanie i realizację działań sprzedażowych firmy na terenie Polski. Przyczynił się do zmiany strategii marketingowej. Dzięki właściwemu zarządzaniu działem handlowym (Account i Sales Managerowie, Managerowie Oddziałów, Przedstawiciele) udało mu się utrzymać cel sprzedażowy w czasie kryzysu gospodarczego. Jako Dyrektor Handlowy był członkiem zespołu odpowiedzialnego za udział firmy w przetargach międzynarodowych. W trakcie pracy na stanowiskach Dyrektora Handlowego z powodzeniem prowadził dla swoich zespołów szkolenia i coaching sprzedażowy. Brał udział w projektach związanych z wdrażaniem i modyfikowaniem systemów CRM wspomagających pracę handlowców. Swoje doświadczenia biznesowe i handlowe zdobywał w projektach realizowanych dla firm: Becker Acroma Polska, Brinks, Ball Packaging Europe, British Sugar Overseas, Bank Gospodarki Żywnościowej, ED&F MAN, Fasing, FM Logistic, Gallaher Polska, Generali, Grupa Redan, Gruppa Ogilvy66 (WPP Group), Hilti, KappAhl, Play, Neinver Polska, Noble Concierge, Raiffeisen Leasing, Samsung Electronics Polska, Stroer Polska, Seco/Warwick, Smyk, Ratiopharm, Teleca, Thomson Reuters, time:matters, Quintiles, Volkswagen Bank i wielu innych. W swojej praktyce trenerskiej zrealizował projekty min: Amsico Group, Fujifilm Sericol, Supremis Systemy Informatyczne, Fundacja Rozwoju, Hotel Arka Medical SPA, PPUH Tycner, Medela Polska, Metabo, EXPO XXI, PZZ Stoisław, Toyota Material Handling Polska, Agencja Handlowa Ball, Bumar Electronica i wielu innych firm. Ukończył Wyższą Szkołę Ubezpieczeń i Bankowości w Warszawie, Studia Podyplomowe na Politechnice Warszawskiej oraz Szkołę Trenerów TROP rekomendowaną przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne (certyfikat trenerski na poziomie IV według Europejskich Ram Kwalifikacji (ERK). W prowadzeniu szkoleń posługuje się elementami podejścia Gestalt, elementami metody TROP, zwracając w swojej pracy uwagę na aspekt praktycznego wykorzystania umiejętności. Programy szkoleniowe opiera na tezie H. G. Gadamera: "Każdy dialog z cudzą myślą, prowadzony z intencją zrozumienia drugiego człowieka, jest sam w sobie rozmową nigdy niemającą końca."

Dodaj komentarz

Share

Bądź z nami na bieżąco. Dostarczamy informacje tak jak lubisz!

RSS
Facebook