Planowanie szkoleń. Zarządzanie szkoleniami i rozwojem pracowników

Share

Wyobraźmy sobie taką sytuację:  Dyrektor dużego działu zgłasza swojemu partnerowi HR, że chciałby przeszkolić swoich najlepszych kierowników z technik relaksacji i wypoczywania. Szkolenie ma być 5-dniowe i odbywać się w znanym ośrodku SPA. Pracownik HR uśmiecha się ze zrozumieniem, ale wie, że budżet szkoleń nie jest z gumy, że takie szkolenie wynika raczej z zachcianek niż z rzeczywistych potrzeb, i że nie powinien się zgadzać na umieszczenie go w planie szkoleń. HR-owiec zaczyna przekonywać Dyrektora, że to nie jest najlepszy pomysł. Używa do tego zarówno argumentów merytorycznych, jak i tych odwołujących się do emocji. Używa swojego sprytu, wdzięku, wiedzy i doświadczenia, umiejętności perswazji. Rozmowa niepotrzebnie się przeciąga, zajmując cenny czas. Obie strony kończą ją z poczuciem jakiegoś kompromisu, ale nikt nie czuje się wygrany…

A teraz wyobraźmy sobie inną sytuację. Dyrektor dużego działu zgłasza swojemu partnerowi HR, że chciałby przeszkolić swoich najlepszych kierowników z technik relaksacji i wypoczywania. Szkolenie ma być 5-dniowe i odbywać się w znanym ośrodku SPA. „Świetnie, wpiszmy to do planu szkoleń” – odpowiada HR-owiec. Po krótkiej dyskusji obie strony czują się w pełni usatysfakcjonowane. Jak to możliwe? To bardzo proste!

Przyczyną problemu opisanego w pierwszej sytuacji wcale nie jest ani zbyt mały budżet na szkolenia, ani nadmierna fantazja czy też roszczeniowa postawa Dyrektora, ani też nadmierna ostrożność przedstawiciela HR-u. Prawdziwą przyczyną problemu jest zero-jedynkowe traktowanie planowania i finansowania szkoleń w firmie. W wielu firmach przyjmuje się założenie, że istnieje tylko jeden model szkolenia pracowników: określamy, jakie szkolenia są potrzebne, tworzymy listę uczestników, wysyłamy ich na szkolenie, na końcu firma za wszystko płaci. Taki model niewątpliwie jest prosty i przejrzysty, ale może prowadzić do niepotrzebnych napięć i w efekcie nikt w firmie nie jest do końca zadowolony ze szkoleń. Budżet jest przecież ograniczony i nie każda potrzeba szkoleniowa może zostać zrealizowana. Poza tym pracownicy i menedżerowie często zamiast rozmawiać o faktycznie niezbędnych szkoleniach, przedstawiają „listę życzeń”, których ani firma, ani dział HR nie jest w stanie spełnić. Co jednak stoi na przeszkodzie, aby w firmie równolegle istniało kilka modeli organizacji i finansowania szkoleń? Czy takie rozwiązanie musi być skomplikowane? Wcale nie!

W niektórych firmach stosuje się politykę szkoleń opartą na macierzach. Zwykle dzieli się wówczas wszystkie szkolenia na 3 lub 4 kategorie, a następnie dla każdej z nich określa się odrębne zasady. Mogą one dotyczyć np. tego, kto decyduje o udziale pracownika w szkoleniu, kto i w jakiej części płaci za to szkolenie, czy udział w nim jest obowiązkowy dla pracownika, czy pracownikowi na udział w takim szkoleniu przysługuje urlop szkoleniowy, czy z udziałem w szkoleniu (zwłaszcza w dłuższym i kosztownym cyklu) wiąże się umowa lojalnościowa, a także – czy pracownik po szkoleniu jest zobowiązany do przekazania zdobytej wiedzy współpracownikom.

Dla każdej kategorii szkoleń można także określić odmienną procedurę rejestracji na szkolenie czy odmienny sposób pomiaru efektywności, a także przypisać inne osoby odpowiedzialne.

Na bazie takiej macierzy często buduje się katalog szkoleń, który bardzo ułatwia definiowanie potrzeb szkoleniowych: menedżerowie zamiast zastanawiać się nad tematami szkoleń, mogą wybrać je z listy uporządkowanej według obszarów tematycznych. Dla każdego szkolenia w katalogu mamy wówczas z góry przypisaną kategorię w macierzy szkoleń, dzięki czemu przedstawiciel HR nie musi za każdym razem określać zasad udziału w danym szkoleniu.

Oto przykładowa macierz szkoleń oparta na takim podejściu:

Macierz Szkoleń
Macierz Szkoleń

W powyższym przykładzie mamy cztery kategorie szkoleń. Ważne, aby kategorie te były jasno zdefiniowane i aby ich definicje były rozłączne – wówczas łatwo jest przypisać każde szkolenie do jednej z kategorii. Jak widać na przykładzie, w definicjach kategorii zawsze istnieje pewien stopień subiektywności – np. o tym czy szkolenie ma bezpośrednie przełożenie na strategię, cele i wyniki zwykle decyduje menedżer działu. Jednak nie zmniejsza to użyteczności samego narzędzia. Istotne jest również to, aby taka macierz szkoleń zapewniała równowagę i poczucie sprawiedliwości u wszystkich zainteresowanych stron. W powyższym przykładzie widzimy, że im bardziej pracownik ma wpływ na wybór tematu szklenia, tym mniej jest ono finansowane z centralnego budżetu szkoleń i tym większy jest możliwy udział pracownika w kosztach szkolenia. Niektóre firmy stosują nawet taką kategorię, w której udział w szkoleniu jest w 100% finansowany przez pracownika, ale pracodawca udziela mu na ten czas urlopu szkoleniowego. Generalnie – sposób finansowania szkolenia warto uzależnić od tego, komu w jakim stopniu przyniesie ono wymierne korzyści. Jest to zasada „coś za coś”. Na analogicznej zasadzie można zdefiniować pozostałe parametry macierzy.

Wróćmy teraz do sytuacji opisanej na początku artykułu. „Świetnie, wpiszmy to do planu szkoleń” – odpowiada HR-owiec. Uśmiecha się ze zrozumieniem i pyta: „N czy D?”

(Visited 385 times, 1 visits today)
Share

Bartosz Skierkowski

Trener - Praktyk. Menedżer działów personalnych i szkoleniowych. Ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania szkoleniami i rozwoju kompetencji kadry menedżerskiej. Karierę zawodową rozpoczynał w Thomson Multimedia na stanowisku Specjalisty ds. Rekrutacji i Szkoleń. W latach 2003 - 2004 związany z dk Human Resources firmą doradczą z obszaru HR gdzie pracuje na stanowisku Senior Consultanta - odpowiada za realizację projektów Assessment/Development Center, kieruje projektami oceny pracowniczej 360. Główni klienci to: BMW Polska, US Pharmacia, Pfizer). Z końcem 2004 rozpoczął pracę dla RWE Polska (RWE STOEN) jako Koordynator ds HR. Do jego głównych zadań należy tworzenie i nadzór nad realizacją planu szkoleń, rekrutacja na stanowiska menedżerskie, wdrożenie procesu ocen okresowych. Od 2008 roku pracuje w największej na świecie grupie firm doradczych - Deloitte, początkowo na stanowisku Head of Talent Management (2008-2010) a następnie HR Manager (2010-2011). Jako Head of Talent Management odpowiadał za realizację polityki zarządzania talentami w 8 spółkach Deloitte w 4 krajach (Polska i kraje bałtyckie). Dodatkowo zajmował się koordynacją merytoryczną oceny kandydatów na staże i praktyki (testy kompetencji + Assessment Center). W zakresie jego obowiązków jak HR Managera leżało zapewnienie tworzenia i realizacji efektywnej polityki personalnej w departamencie Doradztwa Finansowego. Był bezpośrednio odpowiedzialny za realizację planu szkoleń, realizację polityki personalnej, nadzór nad systemem ocen okresowych. Od 2011 jest uznanym niezależnym doradcą HR prowadzącym projekty z zakresu systemów ocen okresowych, zarządzania zmianą i szkoleń. Absolwent Uniwersytetu Warszawskiego (specjalizacja Psychologia Społeczna). Ukończył szkoły trenerskie Grupy TROP i Grupy ODiTK oraz szkołę coachów Grupy TROP. Trener współpracujący B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa.

Dodaj komentarz

Share

Bądź z nami na bieżąco. Dostarczamy informacje tak jak lubisz!

RSS
Facebook